案例背景

一家約4,000名員工、2007年營收約 8億美元的軟體公司，由人力資源經理 Janet Miller 分享多個職場衝突案例。公司每年要求主管接受衝突處理訓練，員工也需定期接受文化敏感度與反騷擾訓練，但實際衝突仍高度依賴情境判斷。

問題／衝突

案例包含四種典型情境：

• 霸凌型高績效員工：Matt 是連續三年頂尖業務，每年帶來至少5,000萬美元業績，因此長期獲得特權，卻對同事與主管大吼、破壞跨部門關係。
• 顛覆型員工：一名男性員工因性別與文化偏見拒絕接受女性專案主管指示，故意拖延或降低工作品質，影響團隊士氣與專案。
• Prima Donna 型員工：員工提出大量特殊待遇要求，並頻繁以投訴／訴訟威脅解決人際摩擦，使周遭團隊長期小心應對。
• 主管本身成為問題：一名技術能力強但人際能力差的主管以報復、偏袒與公開羞辱管理團隊，甚至解雇受尊重的資深工程師，導致離職率與客服處理時間惡化。

決策點／實施

公司對不同情境採不同介入：Matt 被要求接受敏感度訓練，否則離職；性別歧視且拒絕合作的員工被當場解雇；Prima Donna 情境主要透過協調與長期關係修復處理；問題主管則被調離人員管理職務，改到能運用技術能力但沒有直屬部屬的位置。

原書狀態／結果

案例沒有提出單一最佳衝突處理模型，而是刻意呈現不同人格、權力與績效情境需要不同處置。部分問題得到明確處理，部分只達到勉強可共事的狀態。

原書討論問題

1. 對案例中每一種情境，討論你是否同意所採用的衝突處理方式。

原書本 A 檔未提供正式解答。

參考分析（教學延伸／依本章內容推論）

衝突管理不能只看短期績效。組織若因明星員工能賺錢而長期容忍破壞性行為，實際成本可能轉移到離職、士氣、跨部門合作與法律風險。