案例背景

BC Company 的 Court House 專案已結案。公司三位股東之一 Mike Bitka 與執行長 George Slicker 回顧這個失敗案：在專案結束前兩個月，公司已估計一個 150萬美元的專案將虧損約 50萬美元。

問題／衝突

公司聘用缺乏專案管理經驗的 Pete Tramp 擔任專案經理，並由他負責投標估算。他的報價明顯低於實際成本，甚至另一位投標者曾提醒 BC Company 報價過低。

依公司既有最佳已知方法（BKM），估算部門原應驗證投標估算，但當時忙於其他兩個專案，沒有進行複核。Pete 也未接受公司的實獲值管理訓練，因此專案期間只回報完成工作、工時與已安裝設備，難以及早看見成本績效惡化。

決策點／實施

George 提出把 Shadow Estimating 納入未來重大專案：另聘估算顧問，在不知道原估算結果的情況下獨立估算，再比較兩者差異。

公司也準備把三項要求寫入 BKM：只聘用至少符合職務條件的人；重大專案使用獨立影子估算；新進人員上任前必須先接受 BKM 訓練。

原書狀態／結果

本案已結案，結果是明確的重大成本損失。案例沒有提供後續制度改善的成效，只呈現公司如何從失敗中修正方法。

原書討論問題

1. 你會如何重新安排 BC Company 估算部門的工作，使其能驗證 Pete 的投標估算？
2. Shadow Estimating 有哪些優點與缺點？
3. 實獲值回報如何可能更早發現 Court House 專案的估算問題？
4. 若 BC Company 使用定期專案稽核，如何可能更早發現此問題？
5. 如果你負責 BC Company，你會考慮聘請專業估算公司為此專案建立投標估算嗎？

原書本 A 檔未提供正式解答。

參考分析（教學延伸／依本章內容推論）

此案顯示成本災難往往不是執行階段才出現，而是投標估算與治理機制一開始就失效。獨立估算、稽核與實獲值各自提供不同層次的早期警示。