原書以兩個多文化團隊情境說明即興協作（jamming）。情境一是一個五人全球主管團隊，成員分住 Finland、Denmark、Sweden 與 England，每週以英文進行電話會議、每月實體會面；雖沒有正式的團隊建立流程，但共同使命、商業價值與高績效目標使團隊形成高度協作。
情境二是一家美國小型高科技公司的新產品開發團隊，由 German、American、Mexican 與 Macedonian 成員組成。初期成員經常因不同文化與專案管理習慣衝突，但經過數個專案、反覆爭論與共同工作後，逐漸熟悉彼此的文化與工作腳本。
多文化團隊不一定能靠事前制定完整規則消除文化差異。情境二初期顯示，不同成員對成本追蹤、精確時程管理、團隊精神與人際關係的重視程度不同。若無法理解合作對象的行為邏輯，合作很容易變成衝突。
原書把 jamming 定義成一種即興策略：專案經理與合作對象不必先建立完整、明文的共同協議，而是在互動中理解彼此、預測反應並調整做法，像爵士樂手從共同主題開始即興、交換，再共同形成新的聲音。
要讓這種方法有效，原書指出至少需要兩個重要條件：成員具有高度能力，能理解多種專案管理工作腳本；以及把對方視為具有個人特質的人，而不只是某一文化的代表。
情境一呈現 jamming 已形成穩定、高效的多文化團隊；情境二則顯示，這種能力是透過長期學習與多次失敗互動逐漸建立。
原書也強調風險：jamming 可能被誤解為奉承或討好；也可能導致關係過度個人化、忽略其他團隊成員或不願授權。對文化理解不足或能力差異過大的團隊，這種方法的不確定性尤其高。
原書本 A 檔未提供正式解答。
Jamming 的價值在於它接受文化互動無法完全預先設計，改以能力、觀察與學習來形成共同工作方式；但正因缺乏明確的實施規則，它也比高度結構化的跨文化策略更依賴成熟團隊。