案例背景

Hospi-Tek 是一家醫療設備製造商，長期使用**專案交接法（project hand-off method）**進行產品開發。主要競爭者帶來強烈的上市速度壓力，使高階管理階層開始重新檢視這套方法。

問題／衝突

交接模式把產品與專案所有權依開發階段逐段轉移。架構團隊先建立概念與高階需求，再交給硬體工程部；工程部建立需求、規格與設計後交給製造部；製造部建立生產流程、重新配置工廠並製造產品，再交給軟體團隊；軟體完成軟體系統後交給驗證／測試團隊，最後檢驗功能、品質、易用性與可靠度需求。

這種順序式所有權也造成專案管理責任反覆轉手：不同階段由具有相應功能專長的專案經理接管。

決策點／實施

案例本身沒有描述 Hospi-Tek 已選定替代方案；高階管理階層的決策點是，在公司成長、產品與流程複雜度增加且市場要求更快時，是否應放棄或重新設計交接模式。

原書狀態／結果

原書的判斷是：交接法常見於規模較小、成熟度較低、技術功能主導且專案管理價值尚未被充分理解的公司；此方法不容易隨組織規模擴張。Hospi-Tek 正因成長與上市速度壓力，需要尋找其他產品開發組織與管理方式。

原書討論問題

1. 為什麼交接法會讓不同專案經理在開發生命週期的不同階段先後掌控同一專案？
2. 你是否同意原書的判斷：交接法常見於尚未充分理解專案管理價值的公司？為什麼？
3. 交接法有哪些優點與缺點？

原書本 A 檔未提供正式解答。

參考分析（教學延伸／依本章內容推論）

此案例的核心取捨是功能專業化與端到端責任。每一階段都由最熟悉該功能的人接手，卻也容易失去全程整合、跨功能學習與單一責任中心。