案例背景

RollingSys 是提供數值控制工具機電腦解決方案的私人企業，每張訂單都高度客製，因此通常以 program 形式管理。來自 Asia 與 Europe 的訂單增加後，公司聘請資深 program manager Keith Richardson，並由 PMO director Mick Beggar 與資深 program manager Charles Waters 向他介紹公司方法。

案例以成功的 Mercedes program 為例。顧客以 Mercedes 汽車象徵高品質，要求產品達到相同品質水準；RollingSys 若能在特定日期交付，就能贏得 Spain 的大型競爭性訂單。

問題／衝突

RollingSys 必須在高度客製、時間壓力與商業獲利之間保持策略一致。Program manager 不只是把工作做完，而要確保 program 按時、達成目標並產生商業結果。

決策點／實施

公司先用三年期 strategic plan、product／technology／customer technology roadmap 與 business model 決定市場方向，再透過 portfolio process 優先排序 program。Business case 則在 concept phase 用來決定是否正式執行。

Mercedes 的執行使用多種工具：

• Program Strike Zone：把 schedule、features、profitability 等關鍵成功因素轉為管理邊界；
• Program Map：在 Map Day 找出跨專案關鍵交付與依賴，形成初步 PWBS 與 master program schedule；
• 兩層時程：master program schedule 再分解成7個 project schedules；
• Program Dashboard／Program Review：以紅黃綠與定期審查監控策略一致性；
• Wiggle Chart：持續預測里程碑完成日期，用趨勢線提早發現時程滑落。

衡量優先順序依序強調 schedule、features、gross margin、profitability index、development expenses、manufacturing costs、market share 與 staffing levels，反映公司「技術創新、搶先上市」的策略。

原書狀態／結果

Mercedes 從構想到完成只花 8個月，原書稱這並非常態，但被視為公司流程在最佳狀況下運作的例子；截至案例時已為公司帶來數百萬美元收入。

原書討論問題

1. 本案提到哪些策略性與營運性工具？它們的使用方式有何不同？
2. 說明 RollingSys 的策略對齊流程。
3. Program manager 通常在 concept 核准後才被指派，而不是從最初就參與。這種作法有哪些主要優缺點？