案例背景

Interconnecting Cable, Inc.（ICC）年營收約 1.4億美元，為醫療、電腦等產業製作客製互連電纜。公司的大型專案通常開發平台型電纜；中、小型專案則是在既有平台上修改材料、顏色、長度等。大型平台專案本身利潤未必最高，但會形成後續衍生產品與技術能力的基礎。

問題／衝突

工程副總裁 Ian Plachy 發現，前三個月完成48個小型、11個中型專案，沒有任何大型專案；六個月後累積到90個小型、20個中型，仍沒有大型專案。他擔心公司只追逐眼前「bread-and-butter」工作，正在犧牲長期能力與市場地位。

在工作坊中，行銷副總裁表示投資組合其實由行銷「擁有」但沒有真正管理：一名 bidder 主要依 **NPV（Net Present Value）**挑選看起來最有價值的顧客要求。工程則希望參與選擇，因為專案組合會影響工程師技能、公司核心能力與未來市場定位。

決策點／實施

公司召集行銷與工程領導者進行4小時工作坊，討論投資組合特性與治理責任。案例故意停在「誰應該擁有與管理投資組合」的爭議點，沒有指定單一答案。

原書狀態／結果

原書為開放式案例，未提供最終治理安排。核心是讓讀者比較行銷、工程、共同治理或其他組織設計的利弊。

原書討論問題

1. 誰應該管理專案投資組合？行銷？工程？兩者共同？還是其他群體？
2. 專案投資組合管理會如何影響工程師技能、公司能力與市場地位？
3. 只使用 NPV 作為專案選擇方法是否有風險？有哪些風險？
4. 若 ICC 的投資組合有80%都是 bread-and-butter 專案，為什麼可能有風險？

原書本 A 檔未提供正式解答。

參考分析（教學延伸／依本章內容推論）

單一財務指標可能偏好短期、低風險、快速回收的專案，卻低估平台能力、人才技能與未來市場選項。投資組合治理因此必須同時處理「今天賺什麼」與「明天還有沒有能力競爭」。