Project Lada 即將結束。專案經理 Percy Bedge 為 Opto-Mechanical Group 建立終止階段的工作分解結構（WBS）與人力／日曆安排，並交給該功能部門的工程經理 Matt Boon。
Matt 認為 Percy 的規畫從細節到治理邏輯都有問題。首先，WBS 與時程把工程師視為主要服務 Lada 專案，但實際上這些人同時被6個專案共享，而且其他更高優先專案可能先取得資源。
其次，公司既有專案管理章程已明定：WBS 前三層交付成果由專案管理團隊負責；第4層以下則由功能部門負責規畫、執行、監控與回報。Matt 因此認為 Percy 把 WBS 分解得過細，等同越過既定權責、對功能部門進行微觀管理。
Percy 沒有立即爭辯，而是承認 Matt 的觀點，表示會重新檢視終止 WBS 與資源安排。案例把焦點放在：WBS 應分解到多深，以及專案經理與功能經理之間如何分配低層工作包的所有權。
案例在 Percy 準備重新檢討方案時結束，沒有提供最終修正版 WBS 或正式結果。
原書本 A 檔未提供正式解答。
WBS 並非愈細愈好。分解深度應服務於可管理性與責任清楚，而不能破壞既有治理。若資源是跨專案共享，低層活動時程還必須由功能經理共同驗證，否則 WBS 會看似精確、實際卻不可執行。