| 核心主題 | 主要觀點／概念 | 實務或理論意義 | 重要條件／限制／延伸 |
|---|---|---|---|
| Bartlett／Ghoshal | 以 host-country strategic importance × subsidiary competence區分 Strategic Leader、Contributor、Implementer、Black Hole | 說明不同subsidiary應有不同 mandate 與HQ relationship | 分類具有判斷性，需定期重估 |
| White／Poynter | 以 geographic market scope、product scope、value-added scope區分 miniature replica、marketing satellite、rationalised manufacturer、product specialist、strategic independent等 | 能連結產品／市場責任與value-chain breadth | 同一unit可能隨時間改變角色 |
| Gupta／Govindarajan | 以 knowledge inflow／outflow區分 global innovator、integrated player、implementor、local innovator | 強調knowledge network而非單純ownership／sales | knowledge flows難以完全量化 |
| Andersson／Forsgren | 以 internal purchases／internal sales區分 external、mutually integrated、backward vertical、forward vertical | 適合分析subsidiary在MNC product／input flows中的位置 | 只看交易流會忽略capability、market importance等其他面向 |
原書指出，過去 MNC 常以近似 United Nations Model 的方式對所有 foreign subsidiaries採取相似管理，但 differentiated network觀點認為，每個 unit都可能有不同 resources、capabilities、host-country context與strategic importance。Role typologies 的目的，是讓管理者能用較清楚的維度辨識這些差異。
這一 typology最核心的四種角色為：
White／Poynter從 market／product／value-added scope看 subsidiary mandate；Gupta／Govindarajan把重點轉向 knowledge flows；Andersson／Forsgren則觀察 internal purchases／sales。四種 framework呈現的是不同角度，彼此不是互斥的「唯一正確分類」。
原書對 role typologies提出兩個重要批評：第一，很多模型的 dimensions 缺乏一致的 theoretical foundation；第二，多數模型為了視覺化而壓縮成四類，容易 oversimplify MNC reality。原書以「盲人摸象」比喻：每個 typology可能看到真實的一部分，但不能當成完整組織描述。