案例01｜SLB Three Hs：把 Champion 嵌入業務單位的 agent network

案例02｜Champion 社群命名：9 類輸入與 5–10 個候選名稱

核心表格

核心主題 主要觀點／方法 實務用途 重要條件／限制
Champion 的角色 作為可信任的同儕推動者、知識分享者與在地問題解決者 加速 Copilot 採用與文化轉型 不能只靠正式職稱或技術能力判定
Three Hs Hunger to learn、Hunger to teach、Humility 辨識具潛力的 Champion 原書 SLB 案例未提供量化評分權重
社群結構 明確角色、責任、支援機制與跨業務單位網路 讓 Champion 能真正處理在地需求 需要時間與工作量配置
Belonging 與 visibility 創造 buzz、belonging、belief，透過活動、newsletter、podcast、showcase 提升能見度 吸引新成員並擴散成功經驗 只做表揚而沒有實質支援會削弱信任
持續招募與退出 不斷辨識新 Champion，同時允許明確 offboarding 維持社群活力 參與應保持自願且可持續
高階支持 主管與 sponsor 主動出席、慶祝成果並提供資源 把 Champion 工作視為正式價值 沒有主管支持，Champion 容易被日常工作壓縮

文字說明

1. Champion 是文化變革的中介者

第 7 章的重點不是建立一個額外社團，而是讓組織中真正理解業務問題、願意分享知識的人，成為 Copilot 採用的可信任橋樑。

2. SLB 案例強調特質而非頭銜

原書以 SLB agent network 說明：把 Champion 放進不同業務單位，可讓他們更理解在地需求。Three Hs 則把學習意願、教學意願與謙遜列為核心條件。

3. 社群需要結構，也需要自然成長

Teams、Viva Engage、活動與展示可提供正式支援；同儕之間的有機分享則讓知識快速擴散。兩者要並存。

4. Champion 需要真正的時間與認可

原書提醒，願意幫忙的人往往本來就很忙。若組織不分配時間、資源與管理層支持，Champion program 很容易變成額外負擔。